Финансовые показатели
в Теории Ограничений
в Теории Ограничений
Главные отличия от "классического" подхода к финансовым показателям компании
Сначала о самих показателях
Эффективность каждого управленческого решения должна оцениваться по степени его влияния на три параметра: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE).
- Throughput: скорость, с которой система в целом генерирует денежные средства в результате продаж (продукции и услуг).
- Inventory: все деньги, инвестированные системой в то, что предназначено для дальнейшей переработки и продажи.
- Operating expenses: все деньги, необходимые системе для того, преобразовать вложения в денежный поток.
Throughput (T)
Переводов у этого термина много, вот некоторые из них: Проток, Производительность по денежному потоку, Скорость генерации дохода.
Смысл показателя: скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж.
Или, по-другому, разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определённый период времени».
Математическое определение для Т и его связь с I и OE вытекает из выражения баланса денежного потока:
dCF/dt = T– OE– dI/dt
где CF — Cash Flow, денежный поток, t— время.
Из уравнения видно, что размерность Т и OE — «деньги / время».
Это выражение можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».
То есть, можно сказать, что Т — «производительность» системы с точки зрения приращения денежного потока, а OE — «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.
Смысл показателя: скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж.
Или, по-другому, разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определённый период времени».
Математическое определение для Т и его связь с I и OE вытекает из выражения баланса денежного потока:
dCF/dt = T– OE– dI/dt
где CF — Cash Flow, денежный поток, t— время.
Из уравнения видно, что размерность Т и OE — «деньги / время».
Это выражение можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».
То есть, можно сказать, что Т — «производительность» системы с точки зрения приращения денежного потока, а OE — «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.
Inventory (I)
Вложения (Связанный капитал) — это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе.
Очевидно, что на ум сразу приходят товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать.
Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.
Очевидно, что на ум сразу приходят товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать.
Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.
Operating expenses (OE)
Операционные расходы — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т. п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.
О приоритете финансовых показателей
Какие фин. показатели главные и какой из них Самый Главный
Деятельность предприятия обычно оценивается на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций.
Скорость генерации дохода и Операционные расходы влияет на оба эти показателя, а Связанный капитал - только на последний. Это естественным образом ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал.
Первые два показателя являются одинаково важными, но по факту Операционные расходы (и Себестоимость с Маржинальностью, как очень близкие показатели) играют значительно бОльшу роль при принятии управленческих решений. Этот перекос происходит из-за того, что они более контролируемы, более осязаемы, чем Throughput (Проток зависит в том числе от клиентов и рынка, им управлять гораздо сложнее).
Если высшее руководство опирается на все три показателя, то на более низком уровне руководства практически все решения принимаются исходя из "а сколько это стоит". Плюс, затраты на увеличение Throughput нужно обосновывать (а это тоже непростая задача), тогда как уменьшение Операционных расходов всем понятно и не требует какого-то обоснования.
В результате, действия, направленные на увеличение Throughput, на этом уровне рассматриваются крайне редко.
Со Связанным капиталом тоже все обстоит не очень радужно: из-за концепции прибавочной стоимости (которая в каноническом финансовом учете рассчитывается ДО продажи товара), уменьшение Связанного капитала в краткосрочной перспективе не улучшает, а наоборот, ухудшает основные финансовые показатели организации.
В итоге, "в жизни" приоритет этих трех показателей такой:
1. Операционные расходы,
2. Throughput,
3. Связанный капитал.
А какой из этих трех показателей самый перспективный?
Улучшение показателей Связанного капитала и Операционных расходов имеет свои пределы (уменьшение этих показателей стремится к нулю), в то время как улучшение Скорости генерации дохода не имеет такого явного предела (увеличение этого показателя стремится к бесконечности). И поэтому именно Throughput должен стоять на первом месте!
Теперь сравним по важности Связанный капитал и Операционные расходы. Обычно, опять же, Операционные расходы ставят выше чем Связанный капитал. Но при этом не учитывают один важный момент: Связанный капитал косвенно влияет и на остальные два показателя - через амортизацию, через стоимость хранения материалов, плюс, как показывает Голдратт в книге "Гонка", этот показатель заметно влияет на конкурентоспособность компании.
Так что правильнее всего по важности эти параметры расставить так:
1. Throughput,
2. Связанный капитал,
3. Операционные расходы.
И эта расстановка должна полностью определять управленческие решения на всех уровнях, а не только на уровне топ-менеджмента.
Это порождает совершенно другою парадигму мышления: "мир себестоимости" (фокус на Операционных расходах) - это система независимых переменных (каждая производственная единица - это часть Операционных расходов, которая зачастую оптимизируется отдельно), в то время как "мир Скорости генерации дохода" - это система взаимосвязанных переменных. Этот параметр изменяется только по факту состоявшейся продажи.
Поток создания ценности - это цепочка взаимодействий. И скорость этого потока всегда ограничена ровно одним узким местом этой цепочки. Таким образом, приложив небольшие усилия, направленные на оптимизацию работы одного звена, мы получаем значительное улучшение Throughput. (Следует учитывать, что есть не только цепочки по созданию продукции, но и цепочки ресурсов - там тоже есть слабые звенья).
В этой парадигме управление возможно только с применением системного подхода - локальная оптимизация никак не увеличит Скорость генерации дохода. Мышление "важно всё" - антипод этой парадигмы. Для Протока важна очень небольшая часть вещей, главное уметь ее правильно определить.
Системный подход подразумевает умение определять взаимосвязи большого количества параметров (т.к. мы работаем в системе взаимосвязанных переменных) и оценивать влияние каждого управленческого решения на все три основных параметра.
Скорость генерации дохода и Операционные расходы влияет на оба эти показателя, а Связанный капитал - только на последний. Это естественным образом ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал.
Первые два показателя являются одинаково важными, но по факту Операционные расходы (и Себестоимость с Маржинальностью, как очень близкие показатели) играют значительно бОльшу роль при принятии управленческих решений. Этот перекос происходит из-за того, что они более контролируемы, более осязаемы, чем Throughput (Проток зависит в том числе от клиентов и рынка, им управлять гораздо сложнее).
Если высшее руководство опирается на все три показателя, то на более низком уровне руководства практически все решения принимаются исходя из "а сколько это стоит". Плюс, затраты на увеличение Throughput нужно обосновывать (а это тоже непростая задача), тогда как уменьшение Операционных расходов всем понятно и не требует какого-то обоснования.
В результате, действия, направленные на увеличение Throughput, на этом уровне рассматриваются крайне редко.
Со Связанным капиталом тоже все обстоит не очень радужно: из-за концепции прибавочной стоимости (которая в каноническом финансовом учете рассчитывается ДО продажи товара), уменьшение Связанного капитала в краткосрочной перспективе не улучшает, а наоборот, ухудшает основные финансовые показатели организации.
В итоге, "в жизни" приоритет этих трех показателей такой:
1. Операционные расходы,
2. Throughput,
3. Связанный капитал.
А какой из этих трех показателей самый перспективный?
Улучшение показателей Связанного капитала и Операционных расходов имеет свои пределы (уменьшение этих показателей стремится к нулю), в то время как улучшение Скорости генерации дохода не имеет такого явного предела (увеличение этого показателя стремится к бесконечности). И поэтому именно Throughput должен стоять на первом месте!
Теперь сравним по важности Связанный капитал и Операционные расходы. Обычно, опять же, Операционные расходы ставят выше чем Связанный капитал. Но при этом не учитывают один важный момент: Связанный капитал косвенно влияет и на остальные два показателя - через амортизацию, через стоимость хранения материалов, плюс, как показывает Голдратт в книге "Гонка", этот показатель заметно влияет на конкурентоспособность компании.
Так что правильнее всего по важности эти параметры расставить так:
1. Throughput,
2. Связанный капитал,
3. Операционные расходы.
И эта расстановка должна полностью определять управленческие решения на всех уровнях, а не только на уровне топ-менеджмента.
Это порождает совершенно другою парадигму мышления: "мир себестоимости" (фокус на Операционных расходах) - это система независимых переменных (каждая производственная единица - это часть Операционных расходов, которая зачастую оптимизируется отдельно), в то время как "мир Скорости генерации дохода" - это система взаимосвязанных переменных. Этот параметр изменяется только по факту состоявшейся продажи.
Поток создания ценности - это цепочка взаимодействий. И скорость этого потока всегда ограничена ровно одним узким местом этой цепочки. Таким образом, приложив небольшие усилия, направленные на оптимизацию работы одного звена, мы получаем значительное улучшение Throughput. (Следует учитывать, что есть не только цепочки по созданию продукции, но и цепочки ресурсов - там тоже есть слабые звенья).
В этой парадигме управление возможно только с применением системного подхода - локальная оптимизация никак не увеличит Скорость генерации дохода. Мышление "важно всё" - антипод этой парадигмы. Для Протока важна очень небольшая часть вещей, главное уметь ее правильно определить.
Системный подход подразумевает умение определять взаимосвязи большого количества параметров (т.к. мы работаем в системе взаимосвязанных переменных) и оценивать влияние каждого управленческого решения на все три основных параметра.
Об учете издержек
Почему в 21 веке вредно пользоваться учетом издержек, разработанном для производственных реалий начала 20 века.
Общая скорость генерации дохода (Throughput) - это суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий (услуг):
T = ∑ Ti
С операционными расходами аналогично, суммируются эксплуатационные расходы по каждой категории (зарплаты, аренда, коммунальные платежи, платежи по займам, амортизация и т.п.):
OE = ∑OEj
Чистая прибыль - это, по сути, разница между Throughput и операционными расходами:
NP = ∑ Ti - ∑ Oej
Но при этом первое суммирование сделано по изделиям, а второе по категориям, то есть мы смешиваем теплое с мягким. При этом невозможно адекватно оценить, например, как изменится чистая прибыль при запуске нового продукта (мы не знаем его воздействие на различные категории расходов).
Именно для того, чтобы учитывать подобные ситуации, когда-то давно (в начале 20-го века) был придуман учет издержек. Основная идея этого учета - с некоторым приближением разнести операционные расходы не на категории, а на продукты. Накладные расходы при этом распределяются на продукты пропорционально доле прямых трудозатрат.
Таким образом, можно, опять же, с некоторым приближением, посчитать вклад в чистую прибыль каждого продукта: формула NP = ∑ Ti - ∑ OEi превращается в NP = ∑ (Ti - OEi).
В начале 20 века это был прорыв в фин. учете. Переход от двух типов разбиений в учете (по продуктам и по категориям) к одной позволил принимать более обоснованные управленческие решения при производстве линейки продуктов. Но это хорошо работало именно в тех условиях (сдельная оплата труда и очень небольшой процент накладных расходов).
Сейчас же ситуация серьезно изменилось: сдельная оплата труда применяется крайне редко, а накладные расходы сильно выросли в процентном отношении, и применение описанного выше приближения уже сильно искажает начальную формулу NP = ∑ Ti - ∑ OEi.
У механизма учета издержек есть несколько производных показателей, которые, к сожалению, играют сейчас одну из главных ролей при принятии управленческих решений: себестоимость изделия, прибыль изделия, маржинальность изделия.
Рассчитываются эти показатели на основе приближения, описанного выше. В оригинальном (корректном) расчете чистой прибыли нет стоимости изделия, есть только категории расходов. Все остальное - математический фантом.
Эти показатели используют даже в тех случаях, когда есть возможность применять "честную" формулу расчета чистой прибыли.
Два примера, к чему это приводит.
Пример 1:
На уровне холдинга чистая прибыль считается по-честному, как сумма доходов минус общая сумма операционных расходов. Но на уровне подразделений холдинга картина другая: чистая прибыль подразделения складывается из "чистой прибыли" конкретных изделий. А расхождения, которые при этом неизбежно возникают из-за не очень корректной работы механизма учета издержек, называют "отклонениями". Чистая прибыль за месяц зависит от некоторых отнесений затрат, сделанных в прошлом месяце. И за математической эквилибристикой далеко не всегда понятно, получило прибыль подразделение или понесло убытки. При этом расчет показателей подразделения по "честной" формуле гораздо проще.
Даже если вы, как грамотный менеджер, нашли хорошее решение, улучшающее "честную" чистую прибыль, механизм учета издержек может давать отрицательные показатели в течение нескольких месяцев, что очень нервирует акционеров.
Пример 2:
Компания рассматривает вопрос снятия с производства продуктов. Если себестоимость продукта близка к доходу от его продажи (или, не дай Бог, превышает ее) - продукт снимается с производства.
Но как при этом ведут себя накладные расходы? А они практически не изменяются! В итоге, себестоимость оставшихся продуктов возрастает и появляются очередные кандидаты на снятие с производства, и, если вовремя не остановиться, можно потерять компанию.
Если же использовать не производные показатели от приближенной формулы расчета чистой прибыли, а саму исходную формулу, то надо задать два вопроса: "Как снятие с производства продукта повлияет на общую скорость генерации дохода" и "Как это же повлияет на общее количество операционных расходов (т.е. сколько именно человек мы планируем уволить, от каких площадей отказаться и т.п.)"? И уже на основе этих данных принимать решение - стоит снимать с производства продукт или нет.
T = ∑ Ti
С операционными расходами аналогично, суммируются эксплуатационные расходы по каждой категории (зарплаты, аренда, коммунальные платежи, платежи по займам, амортизация и т.п.):
OE = ∑OEj
Чистая прибыль - это, по сути, разница между Throughput и операционными расходами:
NP = ∑ Ti - ∑ Oej
Но при этом первое суммирование сделано по изделиям, а второе по категориям, то есть мы смешиваем теплое с мягким. При этом невозможно адекватно оценить, например, как изменится чистая прибыль при запуске нового продукта (мы не знаем его воздействие на различные категории расходов).
Именно для того, чтобы учитывать подобные ситуации, когда-то давно (в начале 20-го века) был придуман учет издержек. Основная идея этого учета - с некоторым приближением разнести операционные расходы не на категории, а на продукты. Накладные расходы при этом распределяются на продукты пропорционально доле прямых трудозатрат.
Таким образом, можно, опять же, с некоторым приближением, посчитать вклад в чистую прибыль каждого продукта: формула NP = ∑ Ti - ∑ OEi превращается в NP = ∑ (Ti - OEi).
В начале 20 века это был прорыв в фин. учете. Переход от двух типов разбиений в учете (по продуктам и по категориям) к одной позволил принимать более обоснованные управленческие решения при производстве линейки продуктов. Но это хорошо работало именно в тех условиях (сдельная оплата труда и очень небольшой процент накладных расходов).
Сейчас же ситуация серьезно изменилось: сдельная оплата труда применяется крайне редко, а накладные расходы сильно выросли в процентном отношении, и применение описанного выше приближения уже сильно искажает начальную формулу NP = ∑ Ti - ∑ OEi.
У механизма учета издержек есть несколько производных показателей, которые, к сожалению, играют сейчас одну из главных ролей при принятии управленческих решений: себестоимость изделия, прибыль изделия, маржинальность изделия.
Рассчитываются эти показатели на основе приближения, описанного выше. В оригинальном (корректном) расчете чистой прибыли нет стоимости изделия, есть только категории расходов. Все остальное - математический фантом.
Эти показатели используют даже в тех случаях, когда есть возможность применять "честную" формулу расчета чистой прибыли.
Два примера, к чему это приводит.
Пример 1:
На уровне холдинга чистая прибыль считается по-честному, как сумма доходов минус общая сумма операционных расходов. Но на уровне подразделений холдинга картина другая: чистая прибыль подразделения складывается из "чистой прибыли" конкретных изделий. А расхождения, которые при этом неизбежно возникают из-за не очень корректной работы механизма учета издержек, называют "отклонениями". Чистая прибыль за месяц зависит от некоторых отнесений затрат, сделанных в прошлом месяце. И за математической эквилибристикой далеко не всегда понятно, получило прибыль подразделение или понесло убытки. При этом расчет показателей подразделения по "честной" формуле гораздо проще.
Даже если вы, как грамотный менеджер, нашли хорошее решение, улучшающее "честную" чистую прибыль, механизм учета издержек может давать отрицательные показатели в течение нескольких месяцев, что очень нервирует акционеров.
Пример 2:
Компания рассматривает вопрос снятия с производства продуктов. Если себестоимость продукта близка к доходу от его продажи (или, не дай Бог, превышает ее) - продукт снимается с производства.
Но как при этом ведут себя накладные расходы? А они практически не изменяются! В итоге, себестоимость оставшихся продуктов возрастает и появляются очередные кандидаты на снятие с производства, и, если вовремя не остановиться, можно потерять компанию.
Если же использовать не производные показатели от приближенной формулы расчета чистой прибыли, а саму исходную формулу, то надо задать два вопроса: "Как снятие с производства продукта повлияет на общую скорость генерации дохода" и "Как это же повлияет на общее количество операционных расходов (т.е. сколько именно человек мы планируем уволить, от каких площадей отказаться и т.п.)"? И уже на основе этих данных принимать решение - стоит снимать с производства продукт или нет.