Техники личной эффективности

Техника помогает вытащить из головы мысли, застрявшие в голове подобно гвоздям.

Практика очень проста: найдите тихий укромный уголок. Займите удобное положение. Сделайте три глубоких вдоха.

А теперь в обратном хронологическом порядке вспомните весь свой день. Настолько подробно, насколько вы можете.
Странным образом во время прокручивания в голове своего дня и именно в обратном хронологическом порядке ваша память может вам выдать те вещи, которые по той или иной причине вы не успели записать.

Запишите их сейчас. Потому как эти гвозди имеют очень нехорошую тенденцию вылезать в ваше сознание в самый неподходящий момент.

Выберите точку на стене или листе бумаги и попытайтесь сконцентрироваться на ней.

Наше внимание будет скакать из стороны в сторону, но нам ровно этого и надо! Не сопротивляйтесь этому, а наоборот — поощряйте.

Каждый раз, заметив, что вы отвлеклись от этой точки, запишите, что вас отвлекло, и возвращайтесь обратно к точке.
«Так у вас рождается список того, что еще имеет для вас значение и должно быть либо вычищено, либо решено».

"при увеличении числа производимых единиц продукции стоимость производства одной единицы снижается"

Если вы хотите снизить затраты на обработку входящих и при этом можете выделить какой-то их класс, обработке которого свойственна экономия масштаба, то довольно легко снизить трудозатраты на их обработку за счет увеличения задержки ответа. Для этого надо сделать следующее:

1. Настроить специальный фильтр, который будет перемещать письма определенной категории (например, уведомления из социальных сетей или письма, относящиеся к некоему проекту) в отдельную папку, сразу отмечая их как прочтенные (чтобы при беглом взгляде в список новых сообщений не зацепиться взглядом на изменившуюся цифру и не переключиться преждевременно на обработку этих писем).
   1. Создать повторяющуюся задачу в вашем списке дел на обработку писем из этой папки.

Для обработки входящих мне совершенно не обязательно знать, было ли письмо прочитано мной или нет.
Мне важно понимать, обработал ли я его. Если обработал, оно перемещается из входящих в соответствующую папочку, а если нет, какая разница, сколько раз я его читал?

Все обработанные письма помещать в папку "Отработано" (а не раскладывать по куче папок).

Однако многие люди боятся (порой — не беспочвенно), что если начать сваливать все электронные письма в одну общую папку без какой-либо структуры, то в нужный момент будет очень проблематично найти нужное письмо. На самом деле найти нужное письмо (особенно если с момента его получения прошло много времени) будет непростой задачей при любом раскладе, но есть простой способ чуточку упростить себе эту задачу в будущем.
Для этого:

• Нажмите кнопку «переслать письмо» и в качестве адресата выберите самого себя.
• Аккуратно переформулируйте тему сообщения. Можете даже указать отправителя письма так, чтобы вместо «Re: Fw[2]: Re[4]: Fw[2]: Встреча с шефом» получилось что-то вроде: «Иванов Сергей: Описание архитектурного решения для заказчика X по проекту Y».
• В тело сообщения добавьте ключевые слова, которые, на ваш взгляд, в будущем смогут облегчить вам поиск, например: «архитектура, проект X, утверждено».
• Отправьте себе это письмо и смело переносите его в папку «Отработано».

Разбор входящих - только в специально выделенное время!

(например, на эскалаторе в метро)

1. А могу ли я как-то переформулировать эту задачу?
2. А было ли сегодня что-то такое, что помогло бы мне ее выполнить? Хотя бы частично?
3. Может, есть что-то такое, что позволит мне эту задачу вообще не делать?
4. А можно ли ее объединить с еще какой-то задачей и сэкономить ресурсы?
5. А могу ли я получить еще какой-то результат в результате или в процессе решения этой задачи?

Среди задач часто встречаются задачи таких типов:

• «должно быть»: если их не выполнить, гнев руководства или коллег не заставит себя долго ждать. Как правило, к этой категории относится всякого рода рутина, часто срочная и не особо важная, которая не приближает нас ни к каким из наших личных целей (как правило, но не всегда).
• задачи-«ублажители»: задачи, результат выполнения которых доставляет удовольствие. Часто именно они способствуют достижению целей, их систематическое выполнение дает долгосрочный положительный эффект. Но если их не выполнять, то как минимум в краткосрочной перспективе никакой беды не будет.

Часто люди склонны группировать «должно быть» (объединять в большие партии, чтобы сделать одним махом все сразу), оставляя «ублажители» потом со словами: «сначала я разберусь с этой мерзостью, а потом спокойно займусь приятными вещами, чтобы ничего не отвлекало».

Начинать же день следует не с разбора рутины, а с одной-двух задач из разряда "ублажители".

Если у вас есть круг лиц, с которыми вы обща­етесь довольно часто, и у вас регулярно возникают вопросы к ним, то в этом случае можно воспользоваться приемом экономии масштаба:

• Вы назначаете с человеком (с одним или несколь­кими) периодические встречи с открытой повесткой.
• Когда у вас возникает вопрос к человеку, вы не задаете его сразу же, вы заносите этот вопрос в список «На поговорить», созданный специально для этого человека.
• Периодическую встречу вы начинаете с обзора результатов действий, выполненных с момента предыдущей встречи.
• На встрече вы обсуждаете вопросы из списка «На поговорить» один за другим, отмечая принятые решения и намеченные следующие действия по каждому вопросу.

Рациональный фланёр — это тот, кто в работе над делами и проектами использует следующие принципы:

1. Сейчас мы не знаем всего о нашем проекте и признаём наличие неопределенности.
2. По мере продвижения к завершению проекта мы будем получать новую информацию, и неопределенность будет постепенно снижаться.
3. На основе этой информации мы будем пересматривать свои планы.

Метод, использу­ющийся в компании «Тойота» для управления проектами по совершенствованию производ­ственных процессов:

1. Видение конечного результата. В самом начале это видение не обязано быть четким (и уж тем более не обязано быть описанным в соответствии с методом SMART или еще каким-нибудь методом, названным красивой аббревиатурой).
2. Ближайшее целевое состояние. Это уже понятный промежуточный результат.
3. Следующий конкретный шаг, приближа­ющий нас к целевому состоянию, который мы можем добавить в список задач.

Суть метода заключается в том, что ближайшее целевое состояние должно быть выбрано таким образом, что, даже если вдруг по его достижении проект будет завершен или принудительно закрыт, полученный результат все равно может быть использован. Проще говоря, ближайшее целевое состояние представляет собой минимально приемлемый результат, который сам по себе уже несет определенную ценность.

Два типа мышления: сфокусированное и диффузное. В сфокусированном режиме мы можем думать о деталях какой-то конкретной идеи, оценивать ее. Но для того, чтобы увидеть все разнообразие идей, нам нужен диффузный режим мышления.

Первое, что стоит сделать, перед тем как запустить процесс мозгового штурма (режим диффузного мышления), — как можно более четко представить результат (сфокусированный режим). Фактически нам нужно ответить на ряд вопросов, например таких:

1. Что надо сделать? Это и есть ваш проект, опишите его одним-двумя предложениями.
2. Чтобы что? Какие выгоды вы ожидаете получить в результате выполнения проекта?
3. Что еще? Что еще, помимо вашего проекта, нужно выполнить, какие ресурсы получить или какие ограничения снять, чтобы проект принес ожидаемые результаты?
4. А не то? Что произойдет, если проект не будет выполнен?
5. И что? Насколько страшны и суровы послед­ствия невыполнения этого проекта?
6. Кому и для чего нужны результаты этого проекта­? Кто и как будет их использовать?
7. Как еще можно достичь «чтобы что»? Есть ли пути, альтернативные реализации исходного проекта, но дающие те же (а то и лучшие) результаты?»
   
   

Следующим этапом будет фаза бредогенерации. Самый простой способ — возьмите чистый лист бумаги, напишите в центре название вашего проекта, обведите его кружочком и начинайте писать и рисовать все, что приходит вам в голову. Если в голову ничего не приходит, попробуйте воспользоваться списком для бредогенерации.

Например, подобным этому...

• Как бы подошел к этому проекту:
  1. Ребенок.
  2. Бэтмен.
  3. Полный идиот.
  4. Эрик Картман.
  5. Ваш лучший друг.
  6. Василий Иванович Чапаев.
• Придумайте и запишите две-три аналогии для проекта вида «это так же, как». Например
  1. Поехать в отпуск — это так же, как Амундсен собирался в Антарктиду, только с пляжем и все живы.
  2. Завершить проект — это так же, как Белоснежке с семью гномами выиграть в баскетбол у Chicago Bulls.
  3. Разобрать балкон — это так же, как игра в тетрис, только в обратном порядке.
  4. Записаться к стоматологу — это так же, как заказать по телефону суши с самовывозом.
• Попробуйте изобразить проект при помощи простых геометрических фигур и человечков.
• Какие ограничения есть у проекта? По­пробуйте представить, что вы их нарушили. В каких случаях это будет даже к лучшему? Например:
  
  1. Нужно выпустить релиз до отпуска — я в отпуске, а команда все делает сама без меня… (они так намного продуктивнее трудятся, тем более из отпуска я не смогу ничего сломать).
     
  2. Проект нужно завершить до конца месяца — через полгода мы еще работаем… (клиенту понравилась наша идея, и он с радостью согласился на дополнительные улучшения).
     
  3. Для въезда страну мне нужна виза — я стою на пограничном контроле без паспорта… (меня депортируют на родину рейсом с пересадкой продолжительностью в три недели на тропическом острове без интернета).
     
• Если у вас уже есть направление решения, можно ли выполнить проект, делая все наоборот?
  
  1. Для того чтобы похудеть, записываться на фитнес? Может, купить новый телевизор?
     
  2. Для того чтобы выучить английский, записаться на курсы? Может, самому преподавать?
     
  3. Задавать головоломки кандидату на собеседовании? А пусть он нас тестирует!
     
• Если ваше решение не идеально и приводит к нежелательным побочным эффектам, в каких ситуациях эти эффекты были бы очень даже желательны? Например:
  
  1. Отпуск в декабре — холодно. Но вот если бы я катался на лыжах…
     
  2. Делать ремонт в квартире с мебелью — неудобно, хотя если белить потолок, лежа на шкафу, то можно не тратиться на стремянку…
     
• Порвите шаблон, сделайте не так, как принято. Например:
  
  1. Начать новую жизнь с понедельника? А давай со среды!
     
  2. Отвечать на e-mail? Может, отправить ответ на открытке обычной почтой?

Идея адаптивного планирования заключается в том, что мы изначально признаем наличие неопределенности:

• Мы не очень точно представляем объем работы, которую надо сделать.
• Мы не очень точно знаем, с какой скоростью мы можем выполнять эту работу.
• Нам постоянно добавляется новая работа, и мы не знаем, сколько ее еще будет добавлено.

Однако мы предполагаем, что:

• Скорость выполнения работы и скорость поступления работы хоть и являются заранее неизвестными параметрами, но колеблются в районе средних значений.
• Мы умеем измерять скорость нашей работы и оценивать объем приходящей новой работы.
• Сама работа однотипна, то есть мы можем использовать данные о том, как работа выполнялась в прошлом, для прогнозирования выполнения работы в будущем (в общем случае это тоже не так. Например, если мы имеем дело с проектом, где за каждую фазу отвечает своя команда, то знание скорости, с которой работает команда 1, ровным счетом ничего не говорит нам о том, с какой скоростью будет работать команда 2).

В этом случае мы можем разбить всю работу на итерации (или отчетные периоды) и если:
1) итераций будет достаточно много (хотя бы десяток),
2) в течение каждой итерации мы будем завершать много (хотя бы штук пять) задач,
3) каждая из этих итераций будет более или менее похожа на другие по составу выполня­емой работы,
то мы сможем корректировать нашу исходную оценку (полученную любым доступным нам способом) на основе полученных данных.
Мы считаем, что изначально у нас есть объем работы B, измеренный в любых единицах работы, какие нам нравятся, но лучше, если это будут относительные единицы трудозатрат. Также мы считаем, что в каждую итерацию мы выполняем объем работы V и нам добавляют объем работы D (эти величины в общем случае могут быть случайными, но здесь же наивно предположим, что эти величины постоянны). Изначально ни V, ни D мы не знаем, но по прошествии двух-трех итераций (если мы аккуратно ведем учет выполненной и добавленной работы) мы уже можем сделать предположение об их значениях в будущем.

Диаграмма сгорания: в первый отчетный период мы рисуем столбик, «равный» объему работы, который надо выполнить. В следующий отчетный период мы рисуем такой же столбик, только сверху «отъедаем» кусок, соответствующий объему выполненной работы, а снизу «приклеиваем» кусочек, соответствующий объему добавленной работы.

Через несколько итераций у нас появится достаточное количество данных, чтобы экстраполировать на будущее объем выполненной работы и объем добавленной. Если нам повезет, они будут пересекаться. Точка пересечения обозначает не точную дату завершения проекта, а «наиболее вероятную» дату его завершения. В свою очередь, наиболее вероятная дата может соответствовать 50%, 40%, а то и вовсе 20%-ной вероятности завершения в эту дату, поэтому для определения приемлемой вероятности завершения проекта к точке пересечения нужно накинуть еще несколько итераций.

Главные условия, чтобы успевать в срок: буфер + правильное время начала работ!

Не спешите добавлять себе новую задачу в список всякий раз, когда кто-то рекомендует вам хорошую книгу или фильм. Реальность такова, что прочесть все интересные книги и посмотреть все стоящие фильмы вряд ли возможно. Поэтому мы следуем нашему старому правилу: сначала соберем все в кучу, а потом посмотрим, что из этого нам нужно. Хорошую книгу, конечно же, нужно записать в список, но не в список задач, а в особый «список книг, которые по тем или иным причинам могут быть мне интересны». Это пункт первый. Пункт второй: в этот «список потенциально интересных книг» запишите не только саму книгу, но и сведения, позволяющие сохранить те ощущения, благодаря которым вы решили внести эту книгу в список.
Запишите контекст:

• Кто порекомендовал вам эту книгу? Если вы прочтете ее через полгода или год и она вам понравится, можно будет поблагодарить рекомендателя. Он это оценит.
• Зачем вам читать эту книгу? Наверняка в момент рекомендации было сказано несколько слов о том, что можно из нее извлечь и что она могла бы дать лично вам.
• Что полезного вы могли бы извлечь из этой книги и для чего это полезное может вам пригодиться?

Если вы записываете что-то в определенный список, впоследствии обязательно нужно считывать информацию из него, чтобы что-то предпринять. Подумайте и решите, в какой момент вы будете обращаться к вашему списку.

Идеи - это, по сути, справочная информация, но особого рода. Идея — это что-то, что, может быть, когда-то для чего-то пригодится. Вот только мы не знаем, когда, для чего и в каком виде оно пригодится, и пригодится ли вообще. Нам ясно одно — терять это «нечто» не хочется. А еще очень хочется, чтобы хорошие идеи, которые возникают в голове, когда им заблагорассудится, мы могли использовать в своих целях в нужный момент.

Если у вас есть список идей (а многие из них могут оказаться совсем сырыми и незрелыми), я рекомендую просматривать его регулярно. Нет ничего лучше, чем создать в вашей программе для управления списком дел повторяющуюся задачу (два-три раза в неделю — как удобнее) с формулировкой: «Провести 25 (20, 15) минут в инкубаторе мыслей».

Детали ритуала вы придумаете сами, а для начала поставьте будильник на 25 минут (чтобы мозг каждые две минуты не донимал вас вопросами «а время еще не вышло?», «а сейчас?») и погружайтесь в список идей. Смиритесь с тем, что за эти 25 минут вы не поставите ни одной галочки «сделано» и вообще не будете ничего делать. Вы будете неторопливо читать одну идею за другой и каждый раз задумываться (список вопросов может быть своим):

• А есть ли мне что в нее добавить? Может, у меня появилась какая-то новая информация?
• А для чего эта идея может мне пригодиться?
• А как эта идея связана с остальными идеями? Можно ли ее с чем-то слепить и получить что-то полезное?
• А к чему вообще эта идея может меня приблизить­? А от чего может отдалить?
• А хочу ли я что-нибудь сделать в связи с этой идеей?
• А точно ли эта идея все еще нужна в списке?

Как только время выйдет — принимайте решение, готовы ли вы прерваться и двинуться дальше по своему списку дел, или какая-то идея вас зацепила и вам бы хотелось глубже погрузиться в ее проработку? Если так, загляните в список дел: вы можете себе позволить не делать сейчас то, что стоит в планах на сегодня?

Полезный совет: сортируйте идеи по дате изменения в обратном порядке (тогда те, что давно не менялись, окажутся в начале списка) и начинайте просмотр идей сверху. Это поможет вам избежать накопления кучи идей, до осмысления которых дело никогда не доходит. Также разумно было бы иметь список идей не очень большого размера, такого, чтобы за два-три сеанса инкубации вы просматривали и «трогали мозгом» каждую из них.

Существует множество моделей сборщиков мусора, один из них — generational garbage collector, «сборщик мусора поколениями». Он устроен следующим образом. Память компьютера делится на три части: «молодое поколение», «старое поколение», «постоянное». Переменные и объекты создаются в «молодом поколении», где свирепствует обычный сборщик мусора. Объекты, которые «выживают» в «молодом поколении», переносятся в «старое поколение», где мусор собирается реже. В «постоянном поколении» живет то, что, скорее всего, никогда не станет мусором.

Аналоги в жизни: В шкаф мы складываем все то, что используем часто. Но постепенно там накапливаются вещи, которые жалко выбросить, но каждый день запинаться о них взглядом не хочется. Эти предметы плавно переползают на балкон, где просматриваются много реже. В свою очередь, и на балконе образуется пласт вещей, которые, скорее всего, не пригодятся, по крайней мере в ближайшие несколько лет, и периодически все они отправляются на дачу.

Идеи можно группировать и обрабатывать по этому же принципу: несколько "инкубаторов" с разной частотой просмотра.

Чек-лист помогает стандартизировать процесс выполнения задачи. По своей природе чек-лист — это справочная информация (не список задач и даже не план проекта). Это «список пунктов, которые надо проверить перед тем, как вы начнете думать». Как вы будете формулировать пункты чек-листа — не столь важно; главное, чтобы они были понятны вашей внутренней обезьянке.

Ситуаций, где будут полезны чек-листы, масса:

• чек-лист содержимого чемодана при поездке в отпуск;
• чек-лист публикации новой статьи в блоге;
• чек-лист подготовки еженедельного обзора;
  
  
• чек-лист готовности нового проекта к запуску в работу;
  
  
• чек-лист поездки на конференцию / на дачу / в командировку
  
  

Чек-листы для сложных проектов или дел могут даже иметь иерархическую структуру (тем не менее настоятельно рекомендую ограничиться двумя уровнями иерархии). Например, на первом уровне чек-листа перечислены стадии жизненного цикла дела или проекта, а на втором уровне для каждой стадии создается список контрольных результатов, необходимых для ее завершения.

Для любой системы KPI существует такая стратегия, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект через ж*пу идет в неизвестность.

Фактически этот закон утверждает, что никакой системой метрик и измерений вы не замените необходимость думать и самостоятельно принимать решения (очень часто — в условиях неопределенности), не перекладывая ответ­ственность на формулу или алгоритм. Измерения и метрики помогут вам получить объективную информацию, но не обо всей ситуации, а лишь о какой-то ее части. Остальное все равно придется додумывать самостоятельно, опираясь порой на собственную интуицию.

Очень часто мы прибегаем к количественным показателям не потому, что они обоснованны, а потому, что нам хочется иметь хотя бы иллюзию определенности.

Мы подсознательно склоняемся к той линии поведения, которая поможет оптимизировать эти параметры, и избегаем действий, которые отдаляют эти параметры от желаемых значений (даже если именно эти действия и оказываются для нас полезными в более широком смысле).

"Чем больше вы используете метрик, тем чаще вы будете сравнивать себя с другими.
Чем чаще вы сравниваете себя с другими (в вашу пользу или нет), тем хуже делаете себе."

Очень сложный момент в планировании и причина многих бед заключается в том, что мы ставим в план столько задач, сколько нам надо выполнить, а не столько, сколько мы можем выполнить.

Закон впихивания состоит из двух частей, эти части также можно назвать первым и вторым законами впихивания.
При попытке впихнуть невпихиваемое:

1. Выпихивается ранее впихнутое (дырявый стек);
2. Уменьшается предел впихиваемости: Предположим, что 10 мозговатточасов в неделю — это моя средняя производительность, она стабильна и не меняется от недели к неделе. Так вот, если при такой моей производительности мне впихнут задач на 5 мозговатточасов, то я смогу выполнить их все и даже буду готов сделать что-то дополнительно. Если мне впихнут задач на 10 мозговатточасов, я тоже выполню их все — это верхний предел моей производительности. Но если мне будут пытаться впихнуть объем работы, превышающий мой предел впихиваемости, скажем, 12 мозговатточасов, то я уже выполню задач не на 10 мозговатточасов, а на 8 или 7. Чем больший объем работы мне впихивается, тем меньше полезной работы я смогу сделать.

Решение: использовать метод не впихивания, а вытягивания (см. agile методологии).

Непонимание природы флуктуаций может повлечь за собой одураченность случайностью. Так называется феномен, когда чисто случайные отклонения начинают получать осмысленные объяснения, которые становятся базой для построения разного рода теорий и принятия разного рода управленческих решений. Часто этими управленческими решениями становятся решения о поощрении или наказании сотрудников.

Одна из очень поучительных историй на эту тему была описана Канеманом в его книге под названием «регрессия к среднему». Дело происходило в израильских ВВС. Канеман, тогда еще молодой психолог, рассказывал командованию, что поощрение за хорошие результаты работает лучше, чем наказание за плохие. Ему возразил инструктор, сказав, что он уже многие годы наблюдает обратную закономерность: если его ученик выполнит маневр плохо и инструктор отругает его за это, то следующее выполнение маневра будет лучше и наоборот — если он выполнит маневр хорошо и его за это похвалят, то следующее выполнение маневра будет, скорее всего, хуже. Неужели из этого нельзя сделать вывод о том, что наказания работают, а поощрения вредят?

Если вы еще не поняли, почему это происходит, давайте представим такой эксперимент. Вам дают игральный кубик, ваша задача — выбросить максимально возможное число. Если выпадет единица и вас за это отругают, следующая попытка, скорее всего, окажется лучше, не так ли? Даже если ругать за выпавшие два очка, то в следующем броске вы также с большой вероятностью покажете лучший результат. На самом деле после неудачного броска вы с большой вероятностью улучшите свой результат вне зависимости от того, похвалят вас или накажут. Но очень часто мы — живые люди — путаем временную последовательность событий с причинно-следственной связью: вас поругали, вы улучшили результат, следовательно, именно наказания помогают вам совершенствоваться, давайте начнем наказывать всех, и наступит счастье. Налицо одураченность случайностью.