Project Management
Руководство проектами.
Личный опыт и краткое описание знаний предметной области.
Личный опыт и краткое описание знаний предметной области.
Знания и навыки по управлению проектами
краткий конспект знаний, которыми пользуюсь при управлении проектами:
Свод знаний по руководству проектами от Project Management Institute.
Формализация и стандартизация проектной деятельности. Описываются стандартные подходы к организации и управлению проектами, фазы проектов и инструменты, которые рекомендуется применять в них.
То есть это некая заготовка, на основе которой для конкретной организации готовится своя методология, с учетом специфики организации.
Все области знаний описаны как независимые.
Стадии проекта (группы управленческих процессов)
Формализация и стандартизация проектной деятельности. Описываются стандартные подходы к организации и управлению проектами, фазы проектов и инструменты, которые рекомендуется применять в них.
То есть это некая заготовка, на основе которой для конкретной организации готовится своя методология, с учетом специфики организации.
Все области знаний описаны как независимые.
Стадии проекта (группы управленческих процессов)
- Инициация;
- Планирование проекта;
- Организация исполнения;
- Мониторинг и контроль проекта;
- Завершение проекта
- Интеграция: Управление ожиданиями всех заинтересованных сторон, связи с другими областями знаний.
- Содержание: Определение тех работ, которые необходимы в проекте и управление ими.
- Сроки: Определение сроков проекта, оценка требуемых ресурсов, длительности операций.
- Стоимость: Оценка стоимости проекта, управление стоимостью.
- Качество: Планирование и обеспечение заданного качества.
- Человеческие ресурсы: Планирование задействования ресурсов.
- Коммуникации: Определение заинтересованных сторон, управление их ожиданиями, разработка схемы коммуникаций, отчеты.
- Риски: Определение рисков, методов мониторинга и реагирования на них.
- Поставки: Работа с внешними организациями. Управление закупками.
- Заинтересованные стороны: Коммуникации между заинтересованными лицами и командой проекта.
- Устав проекта
- Описание содержания проекта
- План управления проектом
- Запрос на изменение
- Протокол совещания
- Реестр рисков
- Отчет о статусе проекта
- Отчет о завершении проекта
----
Мою отдельную статью по управлению проектами в контексте Теории Ограничений см. ЗДЕСЬ
----
Поиск и устранение узких мест (бутылочных горлышек, ограничений) в цепочке создания ценности.
Ограничение мощности – недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.
Ограничение объема рынка – недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.
Ограничение времени – недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.
Основные шаги управления системой через ограничения
Шаг 1. Поиск ограничений системы.
Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.
Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.
Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано.
Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения.
Мою отдельную статью по управлению проектами в контексте Теории Ограничений см. ЗДЕСЬ
----
Поиск и устранение узких мест (бутылочных горлышек, ограничений) в цепочке создания ценности.
Ограничение мощности – недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.
Ограничение объема рынка – недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.
Ограничение времени – недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.
Основные шаги управления системой через ограничения
Шаг 1. Поиск ограничений системы.
Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.
Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.
Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано.
Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения.
См. ЗДЕСЬ
См. ЗДЕСЬ
Личный опыт управления проектами
моя история
Настоящий опыт руководства проектами я получил, работая в компании ПЕТЕР-СЕРВИС (одна из старейших и крупнейших IT-компаний в России, работающая в сфере телеком - разработчик программных решений для крупных операторов связи).
В чистом виде руководством проектами занимался шесть лет, за это время успешно завершил несколько десятков проектов (от мелких, длительностью месяц, до крупных, длительностью год и более).
В компанию я пришел в начале 2005 года, на должность рядового инженера-программиста технической поддержки. За год прошел путь до ведущего инженера, был отмечен как один из лучших сотрудников компании.
В 2006-м стал руководителем проектов.
В то время в компании не было разделения на project и account management, и руководителям проектов приходилось совмещать эти две слабо совместимые роли. Культуры управления проектами как таковой тоже не было, руководители проектов периодически только делали отчеты в excel в свободной форме.
Но мне повезло: в том же 2006 году было организовано обучение руководства проектами по стандарту PMI PMBOK, обучение проводила компания PM EXPERT (Александр Павлов).
Мне это во многом открыло глаза на процесс управления проектами - я по своей инициативе стал углублять знания и вести все порученные мне проекты максимально приближенно к методологии PMBOK - нашел в Интернет шаблоны проектных документов, переработал их под себя, изучил MS Project, который де факто является основным инструментом руководителя проектов (сейчас, правда, есть альтернативные очень интересные решения, которые можно использовать для ведения проектов, например, связку продуктов Atlassian Confluence + Jira, которыми я тоже владею очень хорошо).
Вот пример моего оформления ведения проекта на тот момент (проект внедрения комплексного BSS-решения в одном из филиалов Ростелеком):
В чистом виде руководством проектами занимался шесть лет, за это время успешно завершил несколько десятков проектов (от мелких, длительностью месяц, до крупных, длительностью год и более).
В компанию я пришел в начале 2005 года, на должность рядового инженера-программиста технической поддержки. За год прошел путь до ведущего инженера, был отмечен как один из лучших сотрудников компании.
В 2006-м стал руководителем проектов.
В то время в компании не было разделения на project и account management, и руководителям проектов приходилось совмещать эти две слабо совместимые роли. Культуры управления проектами как таковой тоже не было, руководители проектов периодически только делали отчеты в excel в свободной форме.
Но мне повезло: в том же 2006 году было организовано обучение руководства проектами по стандарту PMI PMBOK, обучение проводила компания PM EXPERT (Александр Павлов).
Мне это во многом открыло глаза на процесс управления проектами - я по своей инициативе стал углублять знания и вести все порученные мне проекты максимально приближенно к методологии PMBOK - нашел в Интернет шаблоны проектных документов, переработал их под себя, изучил MS Project, который де факто является основным инструментом руководителя проектов (сейчас, правда, есть альтернативные очень интересные решения, которые можно использовать для ведения проектов, например, связку продуктов Atlassian Confluence + Jira, которыми я тоже владею очень хорошо).
Вот пример моего оформления ведения проекта на тот момент (проект внедрения комплексного BSS-решения в одном из филиалов Ростелеком):
Пример оформления проекта в
MS SharePoint
MS SharePoint
На тот момент проекты оформлялись в MS SharePoint.
Это был первый проект для компании, где была составлена достаточно полная проектная документация.
После этого мне, как самому продвинутому из РП в применении практик PMBOK, предложили пройти остальные курсы, адаптировать их под специфику компании и потом обучить всех руководителей проектов.
А вот пример небольшого трехмесячного проекта, которым занимался недавно (здесь используется уже связка Confluence + Jira):
Это был первый проект для компании, где была составлена достаточно полная проектная документация.
После этого мне, как самому продвинутому из РП в применении практик PMBOK, предложили пройти остальные курсы, адаптировать их под специфику компании и потом обучить всех руководителей проектов.
А вот пример небольшого трехмесячного проекта, которым занимался недавно (здесь используется уже связка Confluence + Jira):
Пример оформления проекта с использованием продуктов Atlassian (связка confluence + jira)
Это, естественно, только страницы верхнеуровневого описания, а самих проектных документов достаточно много.
Кроме чисто проектной деятельности, как писал выше, занимался полностью всеми вопросами ведения закрепленных за мной клиентов (два филиала Мегафон).
Взаимодействие с клиентами - на уровне IT-руководства (IT-директор, руководители подразделений BSS/OSS).
Эти процессы включали в себя:
Кроме чисто проектной деятельности, как писал выше, занимался полностью всеми вопросами ведения закрепленных за мной клиентов (два филиала Мегафон).
Взаимодействие с клиентами - на уровне IT-руководства (IT-директор, руководители подразделений BSS/OSS).
Эти процессы включали в себя:
- организация процесса техподдержки клиента, инцидент-менеджмент
- организация платных доработок
- ведение договорной документации
- продажи новых продуктов компании
Опыт управления разработкой смотреть -> ЗДЕСЬ <- click