Когда меня назначили Руководителем проектов, в ПЕТЕР-СЕРВИС культуры руководства проектами не существовало практически никакой, кроме того, что РП периодически делали руками отчеты в excel.
Году примерно в 2008 было организовано для РП и части начальников групп обучение - основы руководства проектами по стандарту PMI PMBOK, обучение проводила компания PM Expert (Александр Павлов).
Мне это во многом открыло глаза на процесс управления проектами. В результате руководство внедрением BSS в Сахателеком я вёл уже, стараясь максимально придерживаться этих стандартов: посмотреть страницу проекта (доступна только для сотрудников Nexign). Это был первый проект в ПЕТЕР-СЕРВИС, где была составлена достаточно полная проектная документация.
После этого мне, как самому продвинутому из РП в применении практик PMBOK, предложили пройти эти курсы, адаптировать их под специфику компании и потом обучить всех руководителей проектов.

Изначально клиенту был продано решение на базе BFN (было раньше у нас в линейке такой продукт, специально для операторов фиксированной связи), т.к. в BIS на тот момент не было никакой поддержки ШПД. Никакого конвергентного биллинга в компании тоже еще не было.
Но мне удалось убедить руководство (Андрей Цветков, Максим Самсонов), что стратегически правильнее внедрять BIS, несмотря на большее количество требуемых доработок. Ну, и взять на себя обязательство по максимуму реализовывать доработки силами команды внедрения. Что и было проделано.
Впоследствии из продукта BIS было сделано универсальное решение и BFN больше не развивался.

Было время, когда продукт SCC (система самообслуживания абонентов оператора сотовой связи) состоял из двух частей: общей и кастомизированной под каждого клиента (SC_ADD_XXX). Очень это расстраивало техподдержку (огромные трудозатраты), и по согласованию с первым замом генерального (Максимом Самсоновым), внутри техподдержки мы совместно с Олегом и Димой Орловыми организовали проект по замене кастомных частей Сервис-Гида на коробочное решение (названное условно КСГ - Коробочный Сервис-Гид). Был сделан рабочий прототип, показывающий слияние кастомных частей СФ и ДВФ Мегафон.
Проект был представлен Дирекции по разработке ПО, в последующем большинство решений прототипа использовалось затем в дистрибутивном продукте.

В 2008 году был эпизод, когда мне в течение полутора месяцев пришлось совмещать пять ролей одновременно:
- project/account manager ДВФ Мегафон
- project/account manager СФ Мегафон
- project manager Сахателеком (активная фаза проекта внедрения BSS)
- начало работ по созданию нового продукта (мониторинг)
- руководство группой техподдержки НСКФ
Было достаточно тяжело (за весь период устроил себе в общей сложности 4 или 5 выходных дней, все остальное время по 12-14 часов проводил на работе), но справился.

В 2009г. организовал внутренний стартап по разработке нового для ПЕТЕР-СЕРВИС продукта - специализированная система мониторинга (мониторинг работы программного обеспечения). Проект родился после того, как в 2008-м попытались использовать универсальные решения с использованием плагина для продуктов ПС (на тот момент использовали систему мониторинга HP OVO).
На основе этого опыта были определены требования к продукту, его архитектура. Проект прошел несколько защит у руководства разного уровня, после чего ему был дан старт.
В итоге силами очень небольшой команды (максимальное количество достигало 5 человек) был разработан продукт, который в сегменте мониторинга BSS успешно конкурировал и выигрывал по своим характеристикам у общепризнанных на тот момент универсальных систем мониторинга (Nagios, Zabbix, Zenoss, HP OVO, в дальнейшем MS SCOM, IBM Tivoli).
В ходе проекта был стандартизован подход к поддержке мониторинга на уровне компании (первая подобная стандартизация на уровне компании).
Необходимость встроенных стандартизованных инструментов для мониторинга в продуктах ПС на момент старта проекта была очевидна очень немногим людям, пришлось преодолеть огромное сопротивление ряда производственных подразделений, но всё получилось.
Изначально пропускали через себя практически все постановочные документы от продуктовых команд, делали их ревью, помогали, обучали...

Сейчас продукт повсеместно внедрен и используется по полной программе в Мегафон и у ряда зарубежных заказчиков. И уже практически ни у кого не возникает вопросов, зачем делать поддержку мониторинга при создании продукта (в том числе и у клиентов компании - некоторые даже стали закладывать наличие модуля диагностики в свои требования к продуктам и доработкам).

До 2013-го года процесс разработки в компании велся по жесткой водопадной модели, за редкими исключениями.
Мы, разрабатывая свой продукт, никогда по "водопаду" не работали (благо, у нас было выделенное подразделение, подчиняющееся напрямую первому заместителю генерального - Максиму Самсонову) - оглядываясь назад, наш подход к процессу разработки можно назвать "спонтанным Agile". Плюс, старались придерживаться принципов программной инженерии по Стиву Макконнелу.
Пару лет я пытался организовать курсы по SCRUM, как минимум для своей команды. В 2013-м году это удалось сделать, благодаря, кстати, в первую очередь Фаине Лернер, которая на тот момент недавно пришла в компанию и занималась реорганизацией HR.
Мало того - мне удалось организовать обучение даже не для своей группы, а "выездное" обучение на территории ПЕТЕР-СЕРВИС для начальников групп разработки и архитекторов (не всех, конечно - части). Тренинги проводил один из гуру SCRUM в России - Никита Филиппов (Scrumtrack).
Эффект от тренингов был сравним со взрывом атомной бомбы. Большинство приверженцев водопадной модели, были "перевербованы" практически за один день (как, например, Андрей Войнов, ставший затем через какое-то время директором по разработке в нашей компании, а затем - генеральным директором Сбертеха).
Дальше было мероприятие Agile Days - 2013, в котором участвовали ключевые на тот момент фигуры из Дирекции по разработке программного обеспечения и та же Фаина - и процесс масштабных преобразований в ПС уже не имел шанса не начаться.
Так что, у меня есть основания считать себя одним из инициаторов масштабных внутренних изменений в компании (в части ухода от водопадной модели).